Umkehrung: Von innen nach außen
Klassische Strategieansätze blicken auf die Industrieökonomie, fokussieren auf Marktanteil und Marktattraktivität. Sie suchen Antworten im Außen für die Steuerung der Ressourcen im Inneren.
Strategieforscher C.K. Prahalad hat sich auch dem Kampf gegen Armut verschrieben.
In den 1990ern belebten Gary Hamel und C.K. Prahalad mit ihrem Buch “Wettlauf um die Zukunft” die Strategiediskussion neu. Sie plädieren für die Umkehrung im Strategieansatz, indem sie von innen nach außen entwickeln: Was sind die Kernkompetenzen eines Unternehmens, mit dem sich Wettbewerbsvorteile erringen lassen?
Für sie sind Kernkompetenzen wie die Wurzeln eines Baumes die Quellen des Erfolges. Daraus ergibt sich der Stamm als Kernprodukt oder -prozess. Die Blätter oder Früchte sind demnach die Endprodukte.
Strategieansatz: Kernkompetenzen
Das Wort Kernkompetenz (core competency) ist im Zuge dessen ein Modewort geworden. Allerdings wird es häufig unscharf angewandt, was sich als kontraproduktiv erweist. Denn vielfach sind die leichtfertig dahin geworfenen Postulate eben doch keine Kernkompetenz, weswegen dann auf ein falsches Pferd gesetzt wird. Ein Kernkompetenz ist erst dann gegeben, wenn eine Firma oder eine Organisation bestimmte Fähigkeiten in einzigartiger Weise für seine eigene Wertschöpfung nutzen kann.
Fünf Voraussetzungen müssen gegeben sein, damit eine besondere Fähigkeit zur Kernkompetenz wird:
- Imitierbarkeit: Ist die Fähigkeit oder Resource leicht zu kopieren oder zu erschließen?
- Dauerhaftigkeit: Wie schnell veraltet sie? Ist sie erneuerbar?
- Nutzbarkeit: Welcher Wert kann sowohl für das Unternehmen wie auch den Kunden daraus geschöpft werden?
- Substituierbarkeit: Läßt sie die Fähigkeit durch andere ersetzen?
- Vergleichbarkeit im Wettbewerb: Ist die Fähigkeit/Resource nachhaltig besser als die der Konkurrenz?
Kernkompetenzen entwickeln
Letztlich entscheidet der Kunde, ob die Kernkompetenz bzw. Resource zum Tragen kommen kann. Sollte jedoch die Voraussetzung “Nutzbarkeit” gegeben sein, lassen sich damit Wettbewerbsvorteile erzielen. Professor Cuno Pümpin nannte dies mit seinem Konzept die “strategische Erfolgsposition”. In jedem Fall müssen Kernkompetenzen weiter gepflegt bzw. weiterentwickelt werden.
Wie erkennt man nun Kernkompetenzen in der Praxis? Dazu sind Schlüsselpersonen und Schlüsselbereiche, ohne die das Geschäft undenkbar wären, zu identifizieren. Man kann zudem hinterfragen, was zu erfolgreichen Produkten geführt hat. Welches ist das Destillat aus dem Image des Unternehmens bei Mitarbeiter, Kunden, Partnern, Wettbewerbern?
So setzte Ryanair erfolgreich auf die Optimierung der Streckennetze und den flexiblen Flugzeugeinsatz. Apple hat besser als alle anderen seine Fähigkeiten zum Produktdesign und des Human Interface Design genutzt. Und Canon ist über Jahrzehnte zum Spezialisten für Feinoptik und -mechanik, Bildbearbeitung und Mikroelektronik avanciert. Als Endprodukte (Früchte) ergeben sich Fotoapparate, Kopierer, Scanner, Drucker etc. Bei Honda sind es Motoren, die in Autos, Flugzeuge, Rasenmäher, Boote, Generatoren, Schneemobile verbaut werden.
Hamel und Pralahad bezeichnen Kernkompetenzen auch als “kollektives Wissen”. Dieser Aktivposten findet jedoch bei einem Management, das nicht strategisch führt, keine Beachtung, wird nicht aufgebaut bzw. weiterentwickelt. Dies führt früher oder später dann zum Verlust der Wettbewerbsfähigkeit.
Wenn Sie einen Außenblick auf Ihr Unternehmen oder Organisation suchen oder den eigenen Kernkompetenzen in einem moderierten Prozess nachgehen möchten, wenden Sie sich an uns.